過往數(shù)年間，國內(nèi)國際形式變化加劇，新冠疫情、地緣局勢沖突引發(fā)市場持續(xù)波動，疊加監(jiān)管機構對于業(yè)務合規(guī)要求的日益提高，租賃行業(yè)在經(jīng)歷近十年的爆發(fā)式發(fā)展后，業(yè)務增長呈現(xiàn)放緩趨勢。當下，在行業(yè)“回歸租賃本源，服務實體經(jīng)濟”的基調(diào)下，租賃公司著力向差異化、特色化、專業(yè)化方向尋求突破，積極探索轉型發(fā)展道路，而這對公司人才隊伍建設提出了更高的要求。在此背景下，如何鍛造高質(zhì)量人才隊伍，并建立相應的管理支撐機制，助力公司轉型升級，成為關鍵議題。

在全行業(yè)積極轉型趨勢下，諸多租賃公司仍面臨著員工理念意識未統(tǒng)一、人才隊伍建設不足、人力資源體系難驅動等挑戰(zhàn)。

在傳統(tǒng)“類信貸”回租業(yè)務模式下，租賃公司更多依靠規(guī)模擴張來帶動利潤增長，導致在業(yè)務轉型時，員工在理念意識上依然停留在過去的模式，無法就公司轉型戰(zhàn)略、文化價值觀以及理念達成統(tǒng)一?！盎貧w租賃本源”需要立足實體、貼近實務、融入實業(yè)，這要求租賃公司扎根行業(yè)、精耕細作，對于員工也同樣如此。新的轉變需要員工在意識理念上進行革新，與公司建立共同愿景，更加深入地探索和深耕行業(yè)與業(yè)務、沉下心來打磨自身專業(yè)性。

回歸租賃本源即是回歸租賃物本身，區(qū)別于一般的資產(chǎn)管理，對租賃物的管理貫穿整個租賃業(yè)務的生命周期，這對員工的能力提出了更高要求。但從租賃公司外部來看，懂行業(yè)、懂業(yè)務、懂風險的復合型人才目前較為稀缺；從租賃公司內(nèi)部來看，過去的培養(yǎng)體系針對性不足、培訓與落地效果不明顯，“造血”能力有待提高，導致難以對業(yè)務轉型提供足夠的人才支撐。

伴隨著業(yè)務轉型所帶來的業(yè)務模式、組織模式轉變，人力資源管理機制的配套同樣重要，但當前諸多租賃公司人力資源管理體系未能形成有效驅動，以支撐戰(zhàn)略落地、牽引員工行為，例如在崗職體系的科學性上、薪酬的差異化管理上、績效管理的戰(zhàn)略指揮上整體執(zhí)行效果不佳。

租賃公司應根據(jù)業(yè)務轉型和產(chǎn)業(yè)布局，首先明確前中后臺部門定位及職責邊界，各部門能夠各司其職，全面支撐戰(zhàn)略落地；其次，在崗位職責劃分上，清晰界定各崗位所扮演的角色和工作內(nèi)容，避免交叉，并通過崗位畫像，準確定義崗位任職要求，使各崗位有效承接部門職責，同時，確保人崗匹配，使合適的人在合適的崗位完成履職。通過以上措施，實現(xiàn)戰(zhàn)略從部門到崗位一脈相承、有效落地。

從行業(yè)來看，薪酬水平的競爭性不再是吸引尤其是新生代和專業(yè)型員工的唯一要素，職業(yè)的發(fā)展空間和機會也被同樣看重。因此，租賃公司應搭建符合不同類型員工需要的專業(yè)和管理通道，為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會和道路選擇；在發(fā)展路徑上，也應明確不同職級的任職和晉升要求，使員工能夠了解個人成長所需具備的知識技能、專業(yè)能力以及績效要求等，幫助員工明確個人定位和發(fā)展方向的同時促進員工不斷進行能力提升。通過以上方式，為員工提供廣闊的職業(yè)舞臺，以充分釋放人才潛能。

打造自身人才“造血”功能是實現(xiàn)人才核心競爭力的關鍵舉措，因此，租賃公司應建立系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系。例如，在培養(yǎng)規(guī)劃方面，應兼顧公司戰(zhàn)略需要和團隊訴求，有針對性地制定不同類型、不同級別員工的學習地圖，并從員工入職、晉升、專業(yè)提升等需求出發(fā)，提供貫穿職業(yè)全周期的培訓規(guī)劃；在培養(yǎng)模式方面，通過課程、實踐和榜樣學習等多元化的培養(yǎng)方式，實現(xiàn)員工在知識、技能、價值觀維度從基礎到高級的轉變；在培養(yǎng)效果保障方面，利用反映評估、學習評估、行為評估、成果評估等方式對落地效果進行評價。最終形成方式與效果俱佳、切實提升員工能力、滿足轉型需要的培養(yǎng)體系。

租賃公司薪酬體系的設計應遵循競爭性、公平性、激勵性等原則，并基于戰(zhàn)略以及人才導向，制定針對性的薪酬策略，以確保薪酬資源實現(xiàn)最優(yōu)配置。具體而言：首先，薪酬的構成需要更加豐富，例如通過固薪為員工提供保障性，通過績效、獎金設定體現(xiàn)激勵性，通過津貼福利設計體現(xiàn)關懷性；其次，由于市場的稀缺性以及對業(yè)務的影響性不同，應針對不同類型員工，制定差異化的薪酬標準，從而與市場的薪酬給付水平看齊；最后，基于不同員工所扮演的角色差異，需匹配差別化的激勵模式，以真正發(fā)揮出激勵的有效性。例如對于業(yè)務人員，應更多與業(yè)績掛鉤，強化“創(chuàng)造業(yè)績”的激勵導向，而對于“團隊管理者”，需要其承擔集體任務的達成，因此應強調(diào)其與“團隊業(yè)績”的綁定。此外，租賃公司在進行薪酬設計時也可考慮引入超額獎金激勵模式，鼓勵員工創(chuàng)造更多利潤。

需要注意的是，租賃公司在薪酬體系設計環(huán)節(jié)還需平衡風險因素，在薪酬給付時考慮設置遞延機制。

租賃公司應從粗獷的“定指標”思維向“績效管理”的閉環(huán)思維轉變，發(fā)揮績效指揮棒的作用，牽引戰(zhàn)略目標達成。績效的閉環(huán)管理起點是制定績效計劃，通過戰(zhàn)略分解，把公司層面任務層層分解至部門以及員工個人；績效計劃制定后，需要持續(xù)開展績效監(jiān)控與反饋，對部門和員工個人進行復盤、指導，幫助其實現(xiàn)績效改善，更好地達成目標；績效管理進行一定周期后，還需對績效結果進行評價，這一過程需要明確評價的周期、對象和方法；績效考核的結果最終應與績效獎金、薪酬調(diào)整、職級晉升等模塊進行鏈接，確?？冃w系與各模塊聯(lián)動，發(fā)揮最大效用。